Mauvaises nouvelles: Comment les annoncer?

Annoncer une mauvaise nouvelle

Un entretien dont le but est d’annoncer une mauvaise nouvelle se distingue d’un entretien critique ou conflictuel en cela qu’une décision a déjà été prise, qui ne peut plus être remise en question.

Il s’agit par exemple de l’application de conséquences lorsque des mesures d’amélioration n’ont pas donné les résultats escomptés. Une mauvaise nouvelle peut être une réduction de salaire, une mutation, le fait de perdre son poste hiérarchique ou le licenciement. Dans ce dernier cas, des critiques ont précédé l’annonce proprement dite.

Durant des périodes de crise, de mauvaises nouvelles peuvent aussi arriver sans signes avant-coureurs. Elles peuvent aller d’un déclassement (de salaire ou de fonction) à une mutation, en passant par la perte du poste de travail, que ce soit par une retraite anticipée ou par licenciement.

Aucun cadre ou membre de direction n’aime annoncer de mauvaises nouvelles. Celles-ci ont souvent d’importantes répercussions sur les collaborateurs concernés, qui commencent par les refuser avec véhémence. Elles touchent également le reste du personnel, qui se sent désécurisé.

Mauvaises nouvelles: comment procéder?

Lors de l’annonce de mauvaises nouvelles, il convient d’accorder une attention particulière aux points suivants:

1. Il est important que la personne concernée apprenne la mauvaise nouvelle directement de son supérieur, avant qu’une fuite ne se produise. Si l’entreprise a une division ressources humaines, il est recommandé d’y recourir. Ses membres ont une plus grande distance par rapport aux collaborateurs et sont spécialement formés pour faire face à ces événements particuliers.
2. Il faut prendre le temps de bien préparer l’entretien (le cas échéant avec un représentant des ressources humaines): raisons, argumentation, contenu exact de la mauvaise nouvelle, lieu et date adéquats, etc.
3. S’il faut annoncer des licenciements juste avant un week-end, un jour férié ou des vacances, il est recommandé de s’assurer que la personne concernée peut compter sur un réseau social (famille, amis ou services de consultation), afin d’éviter des réactions de stress indésirables. Il vaut mieux éviter d’annoncer des licenciements à ces moments-là.
4. La mauvaise nouvelle est, et reste, une mauvaise nouvelle, indépendamment de la manière dont on l’annonce. Les supérieurs devraient éviter de l’enrober et de se perdre dans des introductions sans fin. Après une brève introduction, il faut rapidement faire connaître l’annonce. «Avant-hier, lors de notre assemblée générale, vous avez été informé de la restructuration mise en route, et des licenciements auxquels nous devons procéder. Vous faites malheureusement partie des personnes concernées...»
5. Le supérieur doit s’assurer que la nouvelle a bien été reçue et comprise. Il arrive en effet souvent que les collaborateurs ne veuillent pas entendre la mauvaise nouvelle et refoulent ce qu’ils ont entendu.
6. La personne concernée réagit en général de manière fortement émotionnelle: comportement agressif, rage, accusations, larmes ou crise nerveuse sont des réactions normales. Les supérieurs doivent les laisser passer (en restant silencieux un instant par exemple) et faire preuve de compréhension, même s’ils ont eux-mêmes de la peine à gérer leurs émotions.
7. Dans ces moments, enjoliver la mauvaise nouvelle n’est pas une bonne tactique. De plus, lorsque, à ce genre d’occasion, on parle de «voir le côté positif de la crise», cela passe pour du cynisme.
8. Il faut laisser à la personne concernée le temps de digérer l’information. Prévoyez donc suffisamment de temps pour l’entretien. De plus, vous ne devez pas être dérangé: pas d’appels téléphoniques, d’irruptions intempestives dans votre bureau. L’idéal est de terminer la rencontre sur une perspective d’avenir, un «quelle sera la suite?» A ce moment-là de l’entretien, un représentant des ressources humaines peut prendre le relais et décharger le supérieur (en informant par exemple sur les services internes et externes, les agences de placement, les démarches auprès de la caisse de chômage, etc.).
9. Selon la situation, il peut être utile de prévoir un autre entretien pour examiner «la suite». Si la décision annoncée est irrévocable, il faut cependant bien veiller à ne pas donner à la personne concernée l’impression que tout n’est pas perdu. A la fin de l’entretien, le message doit avoir été compris de manière rationnelle: le traitement émotionnel ne se fera qu’ensuite.
10. Les supérieurs se sentent souvent dépassés lorsqu’ils assument l’accompagnement psychologique du collaborateur concerné. Ils ne devraient en effet pas jouer ce rôle, mais prendre conseil auprès d’un spécialiste de la division ressources humaines ou, si celle-ci n’existe pas, auprès d’une personne externe. Lorsqu’un supérieur doit annoncer une mauvaise nouvelle, comme un licenciement, il est légitime que le collaborateur projette sa rage ou sa déception sur celui qui la lui transmet (dans l’Antiquité, les messagers de mauvaises nouvelles étaient d’ailleurs condamnés à mort!) Il n’est donc pas souhaitable que l’annonceur doive également réconforter la personne (rôle du sauveur), car cela induit une confusion des rôles préjudiciable tant à l’un qu’à l’autre. Cela ne signifie évidemment pas que tous deux ne doivent plus avoir affaire l’un avec l’autre jusqu’à la résiliation du rapport de travail. Nous plaidons simplement en faveur d’une répartition claire des rôles.